Transition Coaching

Inhaltsverzeichnis

1;Vorwort;62;Inhalt;83;Einführung: Die Tücken des Führungswechsels;123.1;1.1 Merkmale des Führungswechsels;123.2;1.2 Tücken des Führungswechsels;153.3;1.3 Wie findet sich eine Lösung?;184;Transition Coaching: Die zentralen Elemente des Anwachsens;204.1;2.1 Zielsetzung: Schnelles und nachhaltiges Anwachsen des Führungswechslers;234.2;2.2 Betrachtungsweisen: Denken in Engpass-kategorien und Businessperspektive;254.3;2.3 Arbeitsprinzip: Konzentration auf die Kerninstrumente;324.4;2.4 Exkurs - Transition Coaching im Unternehmen verankern: Tipps für Personalentwickler und Entscheider;365;Risikoanalyse: Erkennen zentraler Webfehler und Irrtümer;405.1;3.1 Zentrale Webfehler und Risikoanalyse;415.2;3.2 Erkennen des Managementlevels;425.3;3.3 Einschätzung der Businesssituation;505.4;3.4 Erstellen einer persönlichen Stärken- Schwächen- Analyse;546;Businessplan: Der Bauplan für den Geschäftserfolg;586.1;4.1 Merkmale, Bedeutung und Hintergrund des Businessplans;596.2;4.2 Zielgruppen und Aufbau des Businessplans;646.3;4.3 Orientierung: Einen Überblick gewinnen;686.4;4.4 Positionierung: Eine mittelfristige Strategie entwickeln;756.5;4.5 Realisierung: Die Veränderungsmaßnahmen umsetzen;1026.6;4.6 Praktische Erfahrungen bei der Erstellung von Businessplänen;1097;Mitstreiter gewinnen: Einbindung von Vorgesetzten und wichtigen Leistungspartnern;1187.1;5.1 Einbindung des Vorgesetzten: Gespräche vereinbaren und führen;1197.2;5.2 Einbindung wichtiger Leistungspartner;1267.3;5.3 Maßnahmen zur Gewinnung von Mitstreitern;1308;Mannschaft formieren: Einbeziehung und Ertüchtigung des Teams;1368.1;6.1 Teambestandsaufnahme;1378.2;6.2 Einbindung des Teams;1478.3;6.3 Personal- und Teamführung;1519;Spannungsfelder in der neuen Rolle;1709.1;7.1 Was sind Spannungsfelder?;1719.2;7.2 Persönliche Spannungsfelder;1739.3;7.3 Organisationsbedingte Spannungsfelder;1899.4;7.4 Verborgene Themen und Spannungsfelder;19810;Anhang;20810.1;Transition Coaching im Unternehmen verankern: Tipps für Personalentwickler und Entscheider;20810.2;Das Coaching von morgen: Interview mit Dr. Jürgen Weisheit;22710.3;Empirische Untersuchung zum Führungswechsel: Interview mit Michael Seipel;23111;Literatur;24212;Glossar;24413;Register;25414;Autoren;257

Kurztext / Annotation

Führungswechsel sind wichtige und kostspielige Übergänge mit hohem Scheiterpotenzial - für die Führungskraft und das Unternehmen gleichermaßen. "Transition Coaching" ist eine Vorgehensweise, die den Manager anleitet, seinen neuen Verantwortungsbereich schnell in den Griff zu bekommen, sein Team zu formieren und Ergebnisse abzuliefern. Die persönliche Risikoanalyse, die Erstellung eines Businessplans und die Anwendung weiterer praxiserprobter Instrumente bilden dazu das Fundament. Neu bei diesem Ansatz ist die Betonung der Businessperspektive. Die Autoren beschreiben, wie Führungswechsler ihr Geschäft in den ersten 12 Monaten schnell durchdringen und ihre Führungsposition sichern können. Auf diese Weise zahlt sich für das Unternehmen eine Neubesetzung sehr viel schneller aus, der Führungswechsler vermeidet das Risiko eines "lahmen" Starts oder sogar eines Karriereknicks. Der Leser erhält eine Schritt-für-Schritt-Anleitung mit zahlreichen Abbildungen, Checklisten und Musterformularen. Erfahrungsberichte von Anwendern in Unternehmen und Befragungen von Führungswechslern runden das Buch ab und veranschaulichen dem Leser zusätzlich, wie er von den dargestellten Inhalten bestmöglich profitieren kann.

Beschreibung für Leser

Unterstützte Lesegerätegruppen: PC/MAC/eReader/Tablet

Textauszug

6 , Mannschaft formieren: Einbeziehung und Ertüchtigung des Teams (S. 125-126)

Neben der Gestaltung der Beziehungen mit dem neuen Vorgesetzten und den wichtigen Leistungspartnern hängt der Erfolg des Führungswechslers entscheidend davon ab, in welchem Maße es ihm gelingt, seine neuen Mitarbeiter für sich zu gewinnen und sie zu einer schlagkräftigen Mannschaft zu formieren.

Dieses Kapitel beschreibt
- Methoden zur Standortbestimmung des Teams,
- Instrumente zu seiner Einbeziehung und
- Methoden und Maßnahmen zur Personal und Teamführung.

Der Erfolg des Führungswechsels hängt stark davon ab, wie gut es dem Manager gelingt, seine Mannschaft zu formieren. Als Erstes muss er sich ein Bild darüber machen, wo sein Team steht, unter welchen Voraussetzungen es seine Leistungen erbringen kann, wer zu den Leistungsträgern gehört und welche Regeln teamintern gelten.

Nicht selten wird er feststellen, dass die einzelnen Teammitglieder viel und unter Umständen außerordentlich hart arbeiten, aber ihre Anstrengungen sich nicht erfolgreich auf die Gesamtleistung des Teams niederschlagen, weil Energien verpuffen. In vielen Teams arbeiten die einzelnen Mitglieder unbeabsichtigt gegeneinander, weil eine gemeinsame Ausrichtung am eigentlichen Auftrag, der Mission des Teams, fehlt: Individuelle Fähigkeiten passen nicht zu den zugewiesenen Aufgaben und persönliche Interessen weichen - teilweise erheblich - von den gesteckten Teamzielen ab. Um solchen Missständen zu begegnen und die Mitarbeiter auf Erfolgsspur zu bringen, empfehlen wir Führungswechslern, zunächst eine Bestandsaufnahme zum IstZustand des Teams vorzunehmen, um Aufschlüsse zu gewinnen über

- das aktuelle Mitarbeiterportfolio,
- die Entwicklungsphasen des Teams,
- die Unterschiedlichkeiten und die Vielfalt im Team,
- die Werte, Verhaltensweisen und Einstellungen, die das Team leiten, und
- sein Fähigkeitsprofil.

Auf Grundlage dieser Teambestandsaufnahme lassen sich Rückschlüsse ziehen auf die Anforderungen, die das Team erfüllen muss, um in Zukunft erfolgreich zu arbeiten (SollZustand), sowie auf geeignete Maßnahmen der Personal und Teamentwicklung, um es auf dieses Level zu bringen. Im dritten Schritt dann ist zu überlegen, welche Instrumente und Interventionen erforderlich sind, um das Team erfolgsorientiert zu führen und anzuleiten. Beginnen wollen wir mit der Beschreibung der Bestandsaufnahme des IstZustands des Teams.

6.1 Teambestandsaufnahme

Um die einzelnen Mitarbeiter abzuholen und mitzunehmen, muss der Führungswechsler wissen, wo sie stehen. Da er sie erst seit Kurzem kennt, sollte er circa zwei Stunden Zeit für ein Einzelgespräch mit jedem Mitarbeiter einplanen, um sich über seine Geschichte, gegenwärtige Situation und künftigen Vorstellungen zu informieren. Analog zur im fünften Kapitel beschriebenen Analyse der Erwartungen des Vorgesetzten, wichtiger Leistungspartner und Kollegen sollte der Führungswechsler sich auch ein Bild über die Erwartungen seiner Mitarbeiter machen.

Biografische Anmerkung zu den Verfassern

Franz Metz ist Geschäftsführer der Beratergruppe PALATINA GmbH in Rülzheim. Als Transition Coach berät er Führungskräfte des mittleren und oberen Managements.

Elmar Rinck ist Berater und Trainer bei der Mercedes-Benz AG und leitet und gestaltet schwerpunktmäßig den Werksentwicklungsprozess 2005.

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